在集团公司党委、董事会的正确领导下，许昌中心汽车站自成立以来，历经66年沧桑巨变，由小到大，由弱到强，先后两次荣获“全国百强诚信客运站”，被中华总工会授予“工人先锋号”。但近年来，随着高铁的突飞猛进、民航的增线开班和私家车的持续倍增，对汽车站造成了强烈的冲击，生存空间受到严重挑战。如何保证汽车站长久的生存发展是摆在我们面前急需解决的问题，笔者就此浅谈一下公路客运如何从自身出发，采取应对措施，确保稳收增收。
      一、规范经营秩序，拓展经营空间
      首先是整合资源集成优势。市场整合作为优化客运市场的一种手段，是实现客运行业可持续发展的重要举措。要赢得地方政府支持和行业管理部门支持，集团加速收购、兼并本地区道路客运主体，巩固集团所在地区道路客运行业中的龙头地位，解决同行业恶性竞争的混乱局面，规范经营市场秩序，提高运输效率和经济效益。
      其次是车头向下，开辟市场。随着城镇化进程的不断加快，农民对城乡公交的需求增强，城乡公交取代城市公交是大势所趋，集团公司坚持“车头向下”的发展模式，延伸班线直达乡镇和农村，拓展农村客运市场。
      三是运力优化，提档升级。新能源客车正逐渐成为客运企业的新宠，一方面能够得到国家的政策扶持，另一方面还可以缓解自身运营成本压力，可谓一举两得。
       二、实施精细化管理  强内功树形象
      首先是科技兴安，筑牢安全防线。客运企业肩负着旅客生命财产的重大社会责任，安全是最大的效益，对安全设施设备和科技的投资回报最稳，也最可靠。
      其次是管理创新，提升管理水平。积极探索管理办法的新途径、新方法、新机制和新手段，到经济发达的沿海省市“取经”，因为这些省市高铁上的早，采取措施也早，创新的方法能换来可观的经济效益。
      三是堵漏增收，稽查冲在前面。通过一年以来的稽查工作认识到，“稽查像一把利剑，能直刺黑车心脏”。倒客、骗客现象不敢抬头，为车站创造不可估量的无形资产。
      四是勤俭节约，降低财务成本。修旧利废开展“节约一度电、一滴水、一张纸...”活动，是保收增收的法宝。
      五是人才培养，增强核心竞争力。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是企业保持持续发展最重要的资源和主要推动力。几十年来，中心站之所以获得可观的经济效益，根本原因坚持培训学习。尤其是周一学习日“雷打不散”，职工们对抓收入、抓安全、抓管理、迎接检查等工作了然于心，常年坚持学习为公司输送了一大批管理人才。
      六是品牌建设，塑造车站形象。品牌从小处说是一个企业的产品代言；从大处看，是一个企业的文化形象；从长远分析，则是企业核心竞争力的综合体现。自1949年建站以来，旅客之所以都愿意到中心站乘车，就是因为中心汽车站的“万里服务品牌”值得相信，从售票到安检，再到乘车让旅客感到放心，安心。
      三、探索区域合作 加快转型升级
      2015年集团公司确定以“取暖、抱团、发展年”为发展核心，具体到中心汽车站如何“抱团”？
      首先是加大区域合作，增强抗风险能力。区域合作：1、客运汽车站与客运公司的合作；2、汽车站与周边县市车站的合作。共同实现“利益分享，互利互赢的目标，车站与客运公司及参营车主，在物价局核定票价范围内，依据客流情况，在条件许可情况下，适当增加票价，车站、公司、车主三者获得可观价值，是增收的“基石”。经常与客运公司、车主召开“创收论坛”，相互沟通，化解矛盾，是拓宽收入的“渠道”。与周边县市车站的合作，善于“边缘相连，文化相通，习俗相近”，出于“抱团取暖，取长补短”的生存需要，先融合、到联合、再整合，从起初的课题研讨，到人才交流，再到兼并，收购，组建“航空母舰”实现客运品牌连锁经营等多领域的紧密合作。由现在的“孤军作战”到“编对远航”的转变。
      其次是加快转型升级，助推车站保收增收。道路客运企业经营单一，抵御风险能力弱，因此转型升级迫在眉急。中心站充分发挥“人杰地灵”的优势把旅客的“行”拓展到人民群众的“吃住行”这一基本要求，常言说：“吃穿住行”是人必须的四大开支，无论贫富都要开支。目前，中心站已着手向“吃”方向转型，兴办了“车站超市”“车站餐厅”，下一步还要进一步加大转型力度，扩大超市变成“万里量贩”，运用好车站发往各地的车辆，扩大经营销售各地的农副产品，把周围地市的蔬菜、水果、水产品和干货，快递到中心站经营销售，实现从“方便出行”到“平面菜篮子”的转变，再进一步转型到“住”，中心站八层办公楼奠定了“万里大酒店”的基础，很容易转型成“宾馆”“餐馆”“茶馆”等生活设施。
      道路客运占主导地位的传统格局正逐渐被打破，传统领域面临失守，汽车站只有“转型发展”、“创新发展”，加快改革步伐，加快转型升级步伐，才能实现“保收增收”。